解密：ING银行如何打造敏捷组织？

华南飞虎

荷兰国际集团（ING)，成立于1991年，主营业务银行与保险业务。在全球45个国家和地区拥有分支机构，总资产887亿欧元（2018），全球53,000多名员工，拥有3840万个体客户。世界500强排名310（2019）。
2014年，ING银行（隶属于ING，并且是ING的核心业务）决定开始打造极具创新性的敏捷组织。ING银行总部原有6个层级、30多个独立部门、近3000名员工。构造完成后，总部共2500人，组成了13个Tribes，其中包含350个9人的Squads。
本文章深度解密了ING银行的敏捷组织，其中包括ING银行为何突然决定转型之路？以及解析ING银行如何构建敏捷组织架构？

1   ING的冒险之旅为何而启航？

ING银行的敏捷转型在业内非常受人瞩目，其原因有二：
在变革之前，ING银行并非需要这种戏剧性的变革扭转僵局
实际上，ING银行在当时本身并没有面临任何经济上的危机，所以不需要踏上这一趟冒险之旅。但是由于首席执行官Nick Jue和高级领导团队超前瞻性的眼光，他们早于2014年在制定银行“Think Forward”战略的时候，就意识到周围的世界正在迅速变化：银行不是只与传统机构竞争，对于新技术和新竞争对手，ING银行必须非常迅速地改变，踏上金融与科技结合的敏捷转型之路。
ING银行的敏捷转型特殊而又大胆
除了银行高层放弃了传统组织结构和传统的“输入导向”（培训和指导）原则之外，还在于他们开始采纳了非正式的网格管理结构，授权给小队（Squad）这样的组织模式，对“结果导向”（响应和反馈）给予更多重视，并试图借此新模式推动银行整体向前发展。

“敏捷式转型能否成功的关键在于领导层是否能达成一致、是否渴望向其他行业的领先企业学习，以及是否乐于接受改变。我们发现，银行与科技企业之间的相似度日益提高。同时，我们坚信，灵活敏捷也应该成为每一个人的生活方式。”
                                                                                                       ——ING银行首席运营官 Bart Schlatmann

2   打造敏捷组织三大动机

技术更新，获客方式改变
ING银行调查发现，按渠道细分客户的方法已经成为过去，单靠推销营销获客的日子也已走到尽头。展望未来，他们认为能存活下来的公司一定是使用技术，在多个渠道创造简单、有吸引力、提供独特客户体验的杰出者。
对此变化，ING银行的高管团队意识到传统金融公司处于劣势。而他们需要转型为一家提供金融服务的技术企业，才能吸引更多客户。
竞争加剧，客户期望变化
ING银行研究发现，客户行为随着新的数字分销渠道的变化而迅速变化，客户的期望也受到影响。而吸引客户互动的期望不再是由银行设定的，而是由媒体，搜索、零售公司和其他行业数字化领导者设定的。
为了在市场上保持领先地位，ING银行需要颠覆性的敏捷转型，从而加速自身的创新速度、缩短产品上市时间。这样才能满足其客户（个体和企业）不断变化的期望，帮助他们实现更多优势。
业务重组完成，轻装改革
虽然2008年金融危机让ING濒临破产，但是作为荷兰三大银行之一，政府出于“Too Big to Fall”的考量，决定出资100亿欧元拯救ING。再加上ING自身也展开了一系列自救行动成果显著，例如削减开支（2009年ING集团削减近10亿欧元的开支，其中来自ING银行业务的就有6.5亿欧元）、消减岗位（在全球的13万雇员中削减7000个工作职位）、全体董事会成员放弃所有的奖金、大幅缩减广告费用，并且剥离曾经风光无限但如今亏损严重的ING Direct。
至2013年底，ING已基本完成对保险业务和多国直销银行业务的剥离，成为一家业务集中在欧洲的银行。重组后的ING银行更是轻装上阵，业务线条更为精简，为颠覆性的敏捷转型和科技创新提供了机会。
3   ING银行的内部困境

决策流程长
在IT团队内部，决策流程长且IT基础设施落后，导致运营效率低下和产品开发周期长，对市场反应慢。例如，一旦开发人员要交付新的应用程序，他们首先要联系基础设施团队，建立虚拟化基础设施。接下来的每一步，无论是程序交付，还是运营和维护，都会由于种种原因触碰到基础设施，导致了大量的运营需求和服务请求。
“部门墙”厚
各个“交付”部门（即一切参与设计、实施和维护新产品服务的团队）——营销、产品开发管理、数据和IT部门之间有严重壁垒，导致交接流程长，沟通障碍多。
市场份额少
ING银行刚开始组建两支移动端开发团队的时候，其他银行早在一年半前就纷纷推出各自的第一款移动应用，占领了大部分市场份额。
4   构建敏捷组织安全网

ING银行在正式开始构建自己的敏捷组织模型之前，其实还精心设立了组织层面的、清晰的七大原则和三大愿景，作为转型的安全网，保障转型成功。
七大原则：

• 更快地为客户提供价值
  
• 减少交接
  
• 简化组织并减少层级
  
• 参与而不是听从指示
  
• 对跨职能和稳定团队的偏好
  
• 移动工作，而不是人
  
• 定期反思和改进
  

三大愿景：

• 让银行能对日新月异的客户需求更快做出响应
  
• 打破组织壁垒，杜绝官僚作风，以此来提升银行的工作效率和成效
  
• 提高员工参与度，让银行对数字化人才更具吸引力
  

5   解密：ING敏捷组织架构

措施: 创建敏捷组织结构
为了解决组织问题，改善工作效率和提高组织敏捷度来面对纷繁复杂的外部环境，ING银行决定转型为敏捷组织。其由Squad （小队），Chapter（分会）和Tribe（部落）三个要素组成。
转型前ING银行总部有6个层级、30多个独立部门、近3500名员工，转型后组织缩减为13个Tribes，包含350个9人的Squads，2500名员工。
转型成果：效率大幅度提升。产品上线周期从每年2~3 次缩短到2~3 周一次，员工效率提高30%，客户净推荐指数（Net Promoter Score，NPS）大幅提升，客户参与程度提高20 分 。


小队 (Squad)

• 敏捷组织的最基本单元，负责一项“端到端交付”任务，达成与用户相关的某个目标。
  
• 成员拥有不同的专业背景和技术经历，且包含项目所需的各种技能。
  
• ING银行的敏捷Squad不超过9个人。每个Squad有一名产品所有者（Product Owner）。
  
• 团队实行自管理，当一项任务完全结束后，该Squad可能会被解散。
  
• 同一小队在同一个固定场地工作。
  

分会 (Chapter)

• 由不同Squad中负责相似任务的成员组成，主要跨Squads提升知识和技能。
  
• 每个Chapter有1名负责人，该负责人决定各成员如何更好更快完成不同敏捷小组中的工作，并承担起分会成员的发展、招聘、教练和绩效管理。
  

部落 (Tribe)

• 业务相关的多个Squad组成Tribe，所有成员有共同的愿景。
  
• 每个Tribe有一名负责人，负责协调各小队之间的任务、统一成员的知识和观念，确定整个部落需求池、分配预算和优先级排序。
  
• 部落负责人负责和其他部落负责人一起协作和沟通，保持所有部落的进度一致。
  
• ING银行的部落人员不超过150人。
  

敏捷教练 (Agile Coach)

• 教练负责指导高绩效团队的建立，确保敏捷团队遵守敏捷流程和原则。
  
• 共同开发产品路线图和工作清单。
  
• 敏捷小组的发展情况不尽相同，有些小组从一开始就做得很好，但也有一些人难以适应敏捷方法，没有找到合适的工作节奏。所以为了让每个小组保持一致的工作节奏，敏捷教练有很大的自由度来决定怎么样帮助他们协调与其他小组的步调，并进行个人辅导，帮助他们实现新目标。
  

6   韬玮洞见

根据对ING银行敏捷组织的分析与解密，韬玮案例研究中心发现：

• 每个企业在敏捷转型之前，一定要清楚的知道“为什么要敏捷？”，“敏捷的长远目的是什么？”。
  

• 在企业有了明确的答案后，还要设立清晰而有力的愿景和原则贯穿整个改革，避免出现方向性错误。
  

• 企业在采取转型措施时，可以博采众长，“站在巨人的肩膀上” 快速成长。比如ING银行在设计自己的敏捷组织时，高管团队经常飞去Spotify的总部和他们交流如何建立自己的敏捷组织以及他们的经验。